在中國的世界級管理軟體用友U9的幫助下，國產手機明星企業富爾美快速崛起，創造了深圳速度式的中國手機企業發展。 從起家開始富爾美手機就依托用友資訊化管理工具，穩步發展，在富爾美破解國際化發展過程中，用友U9成為了富爾美國際化突圍的選擇。

因速度而發跡，因速度而恐慌。 這是一個令人羨慕，而又可怕的行業，一個人僅僅不到3年時間，從0發展成為年產值20億元的集團公司。 並成為在周邊國家響噹噹的中國品牌。 在這種近於瘋狂的市場機遇面前，中國企業如何提升內部管理，把握世界級企業的機遇？

2007年蔣德龍離開波導來到深圳，2008年獨立創業，2009年9月開始創立自有品牌公司。 2010年8月兩家東莞工廠、一家在深圳的手機主板方案設計公司（深圳市翼達龍通訊科技有限公司），已然初具規模。

如今深圳市富爾美科技有限公司（以下簡稱：富爾美）自有品牌forme手機在東莞的工廠裡，每到下午都會出現幾位印度和阿拉伯青年，他們整箱採購forme手機直接拉到港口，運回印度和沙特迪拜。

forme遠在沙特、印度，甚至埃及，已經成為“中國高性價比”手機的代名詞。

富爾美在印度已經開始建立客戶服務中心，負責解決售後問題，在迪拜也開始有產品展示中心。 這不能不令人驚訝，是深圳速度造就了富爾美的飛速，是中國特色的手機產業鏈固有的迅捷。

國產手機的生存模式“上半年在沙特迪拜、埃及、印度、孟加拉都取得了不錯的發展。forme在印度的市場已進入中國出口手機品牌的前3位。在迪拜開了專賣店，成為中國進入迪拜手機市場排名第一品牌。到目前，forme進入埃及市場已經2個月，月銷量達到了10萬台以上。在孟加拉，forme月銷5萬台以上，預估未來2個月，單月銷量會提升至10萬台，是孟加拉最大的中國手機品牌，市場份額超過了50%。”

採訪中，找到蔣德龍已經是夜幕時分，但對於他工作還只進行到一半。 這是一個讓人瘋狂的產業，僅僅用了2年半到3年的時間，蔣德龍把富爾美從零帶來的年產值超過20億的產業小巨人。 蔣德龍作為企業家，整個人都處於高度的繁忙中。
員工評價他，這是特有的特區文化塑造出的中國企業家。

特別是在這樣一個依靠個人技術打天下的產業中，在深圳，在富爾美，我們聽到最熟悉的一句話，就是“聽老闆的，我們老闆很行”。

蔣德龍，是波導最鼎盛時期成長起來的手機技術高手，原波導研究院長，承擔波導手機的研發任務。 隨著波導變化，以及國產手機的特有機遇，這個行業給技術高手蔣德龍打開了一扇機遇大門。

“在我們這個行業，有時候像賭石，賭好了，一兩個機型成功就發了，但有的時候一個機型賭輸了，企業很快就完了。”富爾美經理趙麗霞感嘆。

身邊時刻發生著這樣的例子，在世界杯期間，深圳不少國產手機廠商將目光鎖定“電視手機”，下了很多訂單，結果全線失利，世界杯並沒給帶電視功能的手機帶來多少銷路。 一批公司就垮了，大批庫存積壓，現金鍊迅速斷裂。

少數幾個老闆借助拋售芯片庫存，快速自救，挽回一些翻本的錢。 以前3美元進口的芯片，現在不到1美元就甩賣了。

在深圳國產中小品牌手機行業形成一種怪圈，從業就要參與賭機，押一兩款寶成功了就起來了，押錯一次，老闆就不見了。 而要穩當做事，也需要“賭”。 賭速度，“賭”在更短的時間內，把企業規模做起來，因為只有起來了，才有些許抗風險的能力。

蔣德龍創造了“不賭機”的奇蹟，富爾美固守低端機型，在各大公司仿冒蘋果和HTC的時候，富爾美能依靠嚴格的成本控制，固守低端手機市場，獲取穩定的收益。 其實蔣德龍自有浙江人特有的精明，低端機講的是品質和價格，是有長期生意可作的，而仿冒高階機型都是過眼雲煙，幾個月不流行就沒人要了。

得益於低端機型定位，蔣德龍獲得了大批穩定的國外訂單，能安安靜靜地做外單市場，不染指水深的國內市場，養活富爾美、翼達龍等一干人等。

也正是蔣德龍的這種機遇、佈局、幸運，給富爾美創造了良好的發展。

做手機主板、方案提供者相對風險低，客戶都是現金預付，到期提貨，不存在嚴重的死賬問題。 做外貿出口業務同樣是現款交易，富爾美有保障。 蔣德龍的這種佈局，為公司穩定地獲得了第一桶金，轉而才開始試水國內手機分銷市場。

蔣德龍的富爾美正在迅速規模化，力求企業不斷提高抗產業風險的能力。

國產手機行業發跡，一靠技術，二就是靠對成本的控制能力。 在這一行業，蔣德龍創造了不少令同行刮目相看的首創。 一是他在波導積累下來的技術能力，蔣德龍的手機方案設計公司翼達龍，性能好，而且能做到比同行便宜。

抗風險，穩住江山

蔣德龍創造了國產手機市場穩定的發展商業模式，同時也創造了另外一個第一，那就是第一個上線使用管理軟體。 “目前在國產手機行業，用管理資訊化手段的非常之少。”

富爾美在剛剛創業開始，就使用了用友U8 ERP，雖然沒有證據表明蔣德龍非常重視資訊化建設。 但創業開始，資金緊張的時候，就跟進規範管理的作法，一定有他的考慮和道理。

這與多數資訊化項目做實了“一把手”工程不同，蔣德龍要的卻​​是“不是一把手參與的一把手工程”。

對於國產手機行業，幾乎所有企業均是老闆就是最大（甚至唯一）銷售，同時兼任財務管理者。

蔣德龍在深圳、東莞、觀瀾鎮美泰工業園等地有超過4個以上的辦公室。 他每天忙於客戶聯絡，賣方案的，訂貨買手機的，與上游的芯片賣家聯絡……“能找到蔣德龍，是非常困難的一件事。”成長性品牌自有成長性品牌的運作規則，芯片買賣和大廠不同，大廠與英飛凌、MTK等簽署一個協定就完事了。

但“國產成長性品牌”講抓貨，市場上哪家退了，拋庫存？ 和哪家一起聯合吃貨吞芯片……有的時候，看時機不好，還要拋庫存零部件芯片。 老闆是企業的大腦中樞，隨時而變。 和很多國產手機老闆一樣，蔣德龍根本沒有時間考慮企業的資訊化問題。

但顯然蔣德龍需要更多依據，來幫助他做出各種快速判斷。 於是富爾美上演的“非一把手的資訊化建設”。

在富爾美，用友U8 ERP資訊化系統上線由生產工廠主管管理來完成。 “雖然很多地方，確實需要一把手的幫助，而一把手又沒時間，進行相當有難度。”但效果還是很大。 ERP上馬之後，​​能夠準確反映富爾美製造工廠庫存管理，提高采購訂單的效率，從而讓財務管理環節，做到準確反映公司的盈利與庫存風險狀況。

富爾美負責人朱紅平介紹：當時用的是用友U8的軟體，我們只是做手機主板的廠，老闆的目標很簡單，主要把物料控制起來。 實際做出來後，不僅達到老闆要求，而且超過蔣德龍的期望。

像富爾美這樣的企業，首先把物料庫存管理當作首要目標。 在實際生產中，有些主板甚至帶有幾千個芯片，每個芯片價值6美元，如果丟失，將不堪設想。 能夠將物料控制和管理清晰地通過ERP系統展現出來，不僅將整個生產流程、物料使用過程管理的井井有條，還為企業直接節省了生產及人力成本。

通過ERP軟體，管理人員開始慢慢減少，有些職位開始需要四五個人的，逐步變成了只需要兩個人。 企業管理人可以清晰看到想得到的資訊，判斷公司下一步動向。

手機庫存量會對公司產生致命的風險，蔣德龍需要隨時看到庫存量與金額，幫助公司合算成本和存貨，從而起到控制和規避企業生產發展風險的作用。 在國產手機行業，物料庫存不能超過15天，一旦發現就要馬上處理，越早處理損失越小。

當富爾美從主板解決方案業務向手機整機生產過渡的時候，存在很多要解決的難題，例如手機和手機主板生產特點不同，製造手機往往機型較多，而每個機型使用的物料也就不同，每個客戶要求的LOGO等資訊，入庫後倉管員需謹慎，派送過程中不能出現錯誤。 而在使用資訊化手段後，所有出庫入庫按照統一編碼系統，從資訊系統核對後，保證萬無一失。

物料的控制管理也是一樣，以前一個人管兩三個，甚至最多五六個機型，一般一個公司會同時生產30~40個不同的機型，如此大的工作量，如果完全依託人工去管理，是不現實的。

富爾美有各種工種，包括塑膠、成型、輔料等，對這麼多工種的員工進行基本的績效評估，每一個部門經理對人員進行獎罰，這些都需要ERP統計資料清晰地展現出來。

蔣德龍說：“當企業處於發展階段的時候，老闆一個人可能掌控全局，做到賞罰分明，但是當企業做大了，老闆一個人很難顧得過來。這樣，我們就需要一個固定的系統流程去進行一些確認的環節和流程、資金之間的控制。做到清晰化的管理便可以規避風險。”

手機是一條供應鏈成本疊加的行業，如果一個管理者對於層層累積的費用不能做到清楚了解，那麼這個企業便會出現風險。 手機行業的風險很大，其中大部分體現在物料的風險，所以蔣德龍選擇用ERP對物料加強管理，從而實現風險的規避。 而實施資訊化改革在財務和供需管理方面也為富爾美帶來了實惠。

談及資訊化，蔣德龍說的最多一個詞就是“抗風險”。

受益資訊化後的二次改革

作為國產手機廠商中第一個勇於試水資訊化的企業，富爾美在將近3年的發展時間中，嚐到了甜頭。 於是從2009年開始，蔣德龍覺得資訊化可以為公司帶來更大的好處。

U8體驗到成功後，富爾美迅速轉移，開啟轉換到用友U9平台上。 富爾美認為：U9可以滿足其未來5年到10年的發展使用。

“U9軟體能幫助我對於整個公司管理制度化，通過遠程登陸，我們客戶可以遠程下單，我們公司也可以知道每個庫存狀況，及時了解市場，控制公司風險。”蔣德龍說“開始使用U9的軟體，它幫助富爾美降低成本，提高效率，能夠極大提高富爾美手機的風險管理水平跟庫存管理，同時控制代理商的庫存管理。”

資訊化能幫富爾美，但實施難度也特別大。

員工是從不同的地方來，包括一些部門的總經理雖然也是師傅級人物，但他們對ERP不是很具備概念，所以員工對這個意識的接受還有些困難。

當U9遇到在富爾美無法推行的問題之後，還是蔣德龍強力出面推行了下去。 “已經跟有些人溝通過很多次，但是後來他還是沒有做到，老闆後來說一次就解決了。”

在富爾美另外一個資訊化困難就是邊走邊規劃，深圳講效率。 上U8的時候，蔣德龍有的還只是個小工廠，決定上U9以後，今天在印度開始分支，明天在迪拜建銷售公司，這些都是後來話了。 在早期規劃中，不可能預見到的發展。 可能也正是基於此，SOA平台化可擴張的U9成了富爾美的選擇。

資訊化總體規劃，分步實施的概念，在蔣德龍的富爾美似乎看上去非常奢望。 富爾美經理趙麗霞告訴記者：很迫切，但要一步步來。

發展越來越快的富爾美，管理越來越複雜。 工廠上用的是供應鍊和財務模組，駐外銷售公司用的是銷售和財務模組，未來蔣德龍還要在富爾美建立一套OEM接外單的業務群。 “這是為了平衡工廠產能，形成規模，進一步降低成本的考慮。”

做自己的品牌是未來的必然之路，如果不走自己品牌之路，競爭越來越大，整個行業還會淘汰很多公司，小工廠成本上沒有太多優勢就會被淘汰，因此一定要做到一定規模才可以生存下來。 而當企業規模擴大的時候，猶如富爾美這樣的發展速度，系統化的管理便成為企業下一步戰略的重要組成部分，如果通過資訊化提升管理水平，建立完善的企業流程結構、控制管理成本，成為那些快速發展企業最大的課題。

蔣德龍最後對記者講到：“我們主要優勢有設計公司，有比較完善的配套企業，走的是比亞迪之路，所有東西都是自己做，這樣不受外來控制，自己可控，企業的效率可以大大提高。但是多種業務並行的模式也給我們在管理上帶來了巨大的挑戰，而用友U8、U9 ERP為我們帶了資訊化改革，提高了管理水平，為快速發展的富爾美吃了一個定心丸。”